软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午案例分析（项目沟通管理）历年真题试卷汇编1
试题二
(2007下项管)某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日。期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
1.请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些?
1．自己内部管理有问题，至少监管缺失或不得力。
2．系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
3．没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或者现场管理制度执行不力。
4．总承包商与分包商责任不是十分清楚。
5．客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。
6．客户自己本身的原因如资金、管理水平。
7．可能本项目的经理工作没有到位。
解析：
2.针对监理的作用，承建方如何与监理协同?
1．承包方要认识到位，承包方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目做好。
2．双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”。
3．中间成果的评审。
4．周期性的沟通。
5．突发事件的协调。
解析：
3.简要指出如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划?
1．做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
2．发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。
3．对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
4．解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
5．建立健全的项目管理制度并监管其执行。
6．采用项目管理信息系统。
解析：
(2014下项管)某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业(甲方)的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析。李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况。李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成：第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70％的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划。项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺利结项。
4.结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些?
1．在项目范围管理方面，采用分期交付方法，妥善解决了范围变更问题。
2．在人力资源管理方面，李工本人项目管理经验丰富，积极进行团队建设，进行了有效的冲突管理。
3．在进度管理和成本管理方面，对项目工期和项目成本有准确的估计，制定的计划合理有效。
4．在沟通管理方面，积极与干系人进行有效的沟通，广泛听取了大家的意见，获得各干系人的支持。
解析：
5.结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化?
新的项目范围与原先的项目范围相比，没有发生实质性变化。
1．项目范围基准包括项目范围说明书、WBS与WBS词典。
2．原项目WBS中的工作包并没有发生变化，改变的仅仅只是WBS的分解方式，变更后的项目范围可以理解为按照子项目来分解。
解析：
6.按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
1．项目经理对提出的变更的申请进行响应。
2．组织相关干系人人对变更进行影响评估，对变更方案进行论证。
3．参与CCB对变更进行评估、审批。
4．组织项目组人员实施变更。
5．配合相关人员对变更进行验证。
6．对变更后的内容及影响通知相关干系人，并进行归档。
解析：
7.在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当?请说明理由。
恰当。
1．干系人管理由项目经理负责。
2．符合沟通升级原则。
3．非正式沟通往往气氛更融洽，更有利解决问题。
解析：
试题三
(2005下项管)老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
8.针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
1．缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
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