软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午案例分析（项目人力资源管理）历年真题试卷汇编1
试题一
(2008下项管)A公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于A公司单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
1.请概括出A公司钱某在人力资源管理方面存在的问题。
1．采取的奖励制度没有得到公司及领导的认可。
2．钱某的项目管理风格与公司领导的风格不同。
3．没有对员工进行培训。
4．没有配备合适的人员。
5．激励风格与实际制度相违背。
解析：
2.针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设?如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?
1．一般管理技能，比如沟通、交流。
2．培训。
3．团队建设活动，如周例会、共同解决问题、拓展训练。
4．共同行为准则。
5．尽量集中办公。
6．认可的奖励，例如恰当的奖励与表彰措施。
项目经理钱某可以采取的措施有：
1．Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致。
2．加强对项目团队成员的培训。
3．强化激励与约束并重，进化自己的管理风格。
解析：
3.请叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
1．加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
2．招聘掌握技能的人员加入项目团队。
3．做好风险分析，并采取应对措施。
4．采用项目管理管理系统，提高工作效率。
解析：
试题二
(2010上项管)M公司2009年5月中标某单位(甲方)的电子政务系统开发项目，该单位要求电子政务系统必须在2009年12月之前投入使用。王某是公司的项目经理，并且刚成功地领导一个6人的项目团队完成了一个类似项目，因此公司指派王某带领原来的团队负责该项目。
王某带领原项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过了审查，得到了甲方的确认。由于进度紧张，王某又申请从公司调来了2个开发人员进入项目团队。
项目开始实施后，项目团队原成员和新加入成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预。同时，批评新加入成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。
项目实施两个月后，王某发现大家汇报项目的进度言过其实，进度没有达到计划目标。
4.请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。
1．王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。
2．王某没有进行有效的团队建设和团队管理。
3．王某对于冲突的处理方式过于简单。
4．王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。
5．王某没有对进度进行有效控制。
解析：
5.(1)写出项目团队建设所要经历的主要阶段。
(2)结合你的实际经验，概述成功团队的特征。
团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。
成功团队的特征：
1．喜欢一起工作，互相学习。
2．通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺。
3．具有各种不同的专业知识和实际技能。
4．对项目高度忠诚。
5．形成一种团队精神及较高的团队士气。
6．团队组织结构清晰，岗位明确，组织纪律性强。
解析：
6.针对项目目前的状况，在项目人力资源管理方面王某可以采取哪些补救措施?
1．采用合适的团队建设手段消除团队成员之间的隔阂。
2．明确项目团队的目标，以及项目组各个成员的分工。
3．建立清晰的工作流程和沟通机制。
4．建立明确的考核评价标准。
5．鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。
6．制定有效的激励措施。
解析：
(2009上项管)A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
7.从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
1．项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。
2．本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。
解析：
8.请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
1．与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。
2．搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。
3．争取外部资源，避免M对实现项目目标的不可替代性。
4．建立项目团队工作激励制度。
5．与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
解析：
9.请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
1．制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。
2．提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。
3．将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。
4．项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。
5．项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。
6．项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。
7．项目经理要分析并管理好项目干系人。
8．项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。
解析：
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