全国自考（企业管理咨询）模拟试卷43
简答题
1.“5W1H”解析法是一种常见的因果分析法，简述“5W1H”解析法的内涵。
“5W1H”解析法是兰德公司在20世纪50年代创造出来的有效的分析方法之一，当问题与现状不清楚时可使用此法。这种方法的原理是把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。“5W1H”分别是指Who(谁)，就是当遇到问题时应确定与谁有关；Why(为什么)，是指尽量去分析为什么会发生这个问题，从而找出问题的症结所在，以便能对症下药；What(什么)，是指列出一切可解决问题的方法及选择，意思是“可以做什么事”；Where(哪里)，是指找出解决问题的地点或方向；When(何时)，是指定出行动的时间；How(如何)，是指通过什么方法去实践。
解析：
2.简述项目竞标阶段客户的目的。
(1)从咨询介入所产生的结果中获取经济利益。
(2)寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点。
(3)了解咨询公司的能力。
(4)使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值。
(5)签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同。
(6)加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。
解析：
3.咨询顾问对企业管理问题的诊治时，如何遵循有限参与的基本原则?
咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别(起点)、与客户保持距离(过程)及对效益的合理期望(结果)三个方面。
解析：
4.简述采用层次分析法评价咨询绩效的步骤。
用层次分析法评价咨询绩效可以采用以下六个步骤：
(1)建立层次结构。层次分析法一般建立三个层次结构，即目标层、准则层和方案层。目标层是分析行为的实施目的，准则层是分析指标系统，方案层是被评的不同的咨询成果。
(2)建立判断矩阵。针对某一准则，两两比较不同的方案，建立判断矩阵。
(3)层次单排序。层次单排序就是针对某一准则，排列出各种方案。主要是通过求解判断矩阵的每行之和来进行。
(4)正规化。
(5)层次总排序。
(6)一致性检验。一致性检验可分为单排序判断矩阵的一致性检验和总排序判断矩阵的一致性检验。如果一致性检验的结果令人不甚满意，就应当检查判断矩阵中各个元素间的关系有无不当之处，进行调整，直到具有满意的一致性为止。
解析：
5.简述精细化管理的含义。
(1)精细化管理是一个管理哲学，不是单纯的细节管理，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的整合，是企业管理思想的再反思；(2)精细化管理是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现；(3)精细化管理是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统；(4)精细化管理是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。
解析：
分析题
6.收集资料的方法主要有哪些?
综观各学派收集资料的做法，大体可看出两种收集资料的途径。我们可以形象地将其比喻为“拉大网法”和“定点撒网法”。
(1)拉大网法。
拉大网法是指不管重点或非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就像渔人用一个大围网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来一样。拉大网法不易失误，但是太费时，并且收集到的资料可能杂乱无章，需要另外进行分析、归纳。
(2)定点撒网法。
定点撒网法则是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向地收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪儿有他要打的鱼，可得凭他的经验来判断了。定点撒网法比较经济、灵活，收集和分析理解资料可同时进行，但有时难免有失误之处。对于有限次数的咨询来说，定点撒网法更可取。
解析：
7.咨询师高品质地完成管理咨询的关键点有哪些?
咨询师除了要遵守咨询原则，还要把握好管理咨询的关键，这样才能明确咨询双方的利益需求，站在客观公正的立场上，有针对性地提出切实可行的解决问题的方案，增加顾客和自身的利益。
高品质地完成管理咨询的关键点如下：
(1)智力创造。管理咨询提出方案的过程就是一个创造性的智力活动，而且这种创造性是有科学依据的，并不是凭空想象的。
(2)契约关系。管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。
(3)互动过程。管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。
(4)问题导向。管理咨询是以问题为导向的。咨询者针对受诊企业存在的问题，运用相应的咨询工具，提出咨询方案，并指导实施。
(5)咨询报告。咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节，因此是十分关键的。咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。
(6)创造价值。管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。管理咨询可以同时为客户和自身创造价值。
解析：
8.试述鱼骨图分析问题的要点。
(1)确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况决定；
(2)大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容；对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
(3)中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因一问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
(4)如果某种原因同时可归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类)；
(5)选取重要原因时，不要超过七项，且应标志在最末端原因。
解析：
9.分析咨询师在项目期间能够扮演的角色。
(1)专家。作为专家的咨询师是教导者，是知识宝库，往往是问题的主要解决者。客户把解决问题的重任托付给咨询师。然而，在咨询师被当作专家的情形下，客户则期望咨询师给予强大的指导，当然这并不意味着客户将机械地接受咨询师的观点和看法。
(2)帮手。在咨询师扮演帮手角色的情形下，客户往往保留大部分的主动权，咨询师的角色就是为既定的问题提供答案。
(3)合作者。如果咨询师同客户一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，问题的解决过程也就成了一项联合工作。在扮演该角色的情形下，客户实际上已经为诊断分析完成了大量的工作，而且已经有了一些解决方案方面的意向。
(4)风险承担者。这种角色通常出现在IT项目中，因为在这种项目中，咨询公司和客户共同分担项目的风险，共享项目的利益。这样的角色系统有利于更好地激励咨询公司。
解析：
综合题
随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂，竞争日益激烈。试问：
10.从历史角度来看，21世纪商界呈现出哪些趋势?
21世纪的商界呈现出两个明显的趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。
解析：
11.商界的发展趋势给我们带来了哪些启示?
商界的发展趋势给我们带来的启示；一方面，“
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